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Lorsque la croissance commence à stagner, on est tenté de se tourner vers l’extérieur. La pression pour continuer à aller de l’avant se traduit souvent par la création de quelque chose de nouveau : un ensemble de fonctionnalités inédites, une nouvelle source de monétisation ou une extension de produit qui promet de relancer la dynamique.
Mais la nouveauté n'est pas toujours nécessaire. Dans de nombreux cas, elle n'est même pas stratégique. En effet, le plus souvent, le problème n'est pas que votre produit ait atteint ses limites, mais plutôt que son plein potentiel n'ait pas été exploité, mis en valeur ou soutenu de manière à lui permettre d'apporter une valeur durable à long terme.
La différence ne réside pas toujours dans ce que fait votre produit, mais dans la manière dont il est utilisé.
Les produits modernes sont souvent conçus avec des fonctionnalités bien plus étendues que celles qui sont finalement proposées au client. Cela n’est pas dû à une mauvaise conception. C’est généralement le résultat de contraintes opérationnelles, d’une infrastructure fragmentée ou d’un manque d’orientation commerciale vis-à-vis des fonctionnalités déjà mises sur le marché.
Les fonctionnalités qui existent d'un point de vue technique restent déconnectées de l'expérience principale.
Les outils internes fonctionnent en coulisses et assurent des fonctions essentielles qui ne sont jamais rendues publiques.
Les capacités génératrices de chiffre d'affaires sont noyées sous des solutions de contournement et des processus obsolètes qui n'ont pas été conçus pour s'adapter à la croissance.
Dans ces cas-là, ce n’est pas d’innovation que manquent les équipes, mais de moyens de débloquer leur potentiel.
Et au lieu de s'attaquer à la cause profonde du problème, ils consacrent du temps et des ressources à la création de quelque chose d'entièrement nouveau, alors que l'opportunité la plus intéressante reste inexploitée : permettre au produit actuel d'offrir davantage de fonctionnalités, à un plus grand nombre de personnes, et ce, de manière plus efficace.
Construire davantage ne résoudra pas les problèmes liés à l'échelle, à la mise en œuvre ou à la structure
On confond souvent les performances insuffisantes avec un manque de richesse fonctionnelle, surtout lorsque les exigences des clients ne cessent d’augmenter et que la concurrence se fait de plus en plus entendre. Or, bien souvent, le produit est déjà capable de répondre à ces besoins ; c’est la manière dont il est proposé, intégré ou monétisé qui laisse à désirer.
Quand processus d'intégration Si vous ne prenez pas en charge le volume, même les meilleures fonctionnalités ne pourront pas évoluer.
Lorsque les systèmes de paiement ne parviennent pas à gérer la complexité régionale, la maturité du produit n'a aucune importance.
Lorsque les processus de conformité reposent sur un contrôle manuel, ce qui pourrait être une source de revenus devient un fardeau.
Il ne s'agit pas de problèmes liés aux produits, mais de problèmes systémiques. Et plus on tarde à y remédier, plus vous devrez lancer de nouvelles initiatives simplement pour maintenir le rythme de croissance.
Il y a une différence entre livrer rapidement et créer de la valeur à long terme
Le lancement de nouvelles fonctionnalités peut être le signe d'une dynamique, et dans les premières phases de croissance, cette dynamique est essentielle. Mais une fois qu'un produit a trouvé son public, la croissance ne dépend pas seulement des nouveautés apportées, mais aussi de ce qui est pleinement mis en œuvre.
Cela implique d’identifier les éléments de votre offre qui apportent déjà une réponse à des problèmes concrets, et de se demander pourquoi ils ne le font pas à grande échelle. Cela signifie repérer le potentiel de chiffre d’affaires dans le infrastructure financière que vous proposez déjà – comme les paiements, la gestion des comptes ou le versement des prestations – et trouver des moyens de les transformer en produits, plutôt que de les laisser enfouis dans des processus internes. Cela implique de prendre les tâches que votre équipe effectue manuellement pour les clients et de mettre en place des systèmes qui les rendent reproductibles, pérennes et rentables.
La croissance ne passe pas toujours par le fait d'en faire plus. Parfois, il s'agit plutôt de mieux exploiter ce qui existe déjà – et de s'assurer que les fondations de votre produit sont suffisamment solides pour soutenir cette croissance.
